Juni 2026 · 7 min læsetid · Viden · 3 eksperter

Pseudoarbejde: Sådan skiller du travlhed fra værdiskabende arbejde

Du har været i møder hele dagen, besvaret 47 e-mails og opdateret tre regneark – men hvad skabte du egentlig af værdi? Pseudoarbejde fylder kalenderen, mens det meningsfulde arbejde bliver udskudt til i morgen.

Travlhed er blevet et statussymbol, men følelsen af at have præsteret noget væsentligt udebliver. Hvorfor føles arbejdsdagen fuld, mens det vigtige aldrig bliver gjort? Vi har samlet tre eksperter, der hver især kaster lys over pseudoarbejde, frihed og værdiskabelse fra deres respektive foredrag. Deres perspektiver peger på forskellige årsager – fra manglende autonomi over forkerte betingelser til kollision mellem hierarkiforventninger.

Indsigterne stammer fra foredrag, du kan se i fuld længde på Zevio.

Dennis Nørmark: Frihed skaber værdi – kontrol skaber pseudoarbejde

Nørmark argumenterer for, at vejen til både trivsel og produktivitet går gennem et opgør med 'selvpålagt hjælpeløshed' – den udbredte forestilling om, at medarbejdere ikke kan administrere frihed og selvbestemmelse. Paradoksalt nok viser EU-målinger af autonomi i arbejdet siden 90'erne, at selvbestemmelsen faktisk FALDER, selvom vi aldrig har haft bedre forudsætninger med adgang til information og AI til at træffe egne beslutninger. Når organisationer reagerer med længere personalehåndbøger og flere procedurer, signalerer de lave forventninger til medarbejderne.

Dette skaber inkompetence som en selvopfyldende profeti, forklarer Nørmark gennem Rosenthal-effekten: mennesker tager farve af de forventninger, der stilles til dem. Han sammenligner med Shared Space-trafik i Holland, hvor fjernelse af skilte og lyskryds paradoksalt nok førte til færre ulykker og hurtigere afvikling – fordi høje forventninger virker. Spotifys regel illustrerer princippet i praksis: kan du få fire kolleger med på en idé, går du bare i gang. Pseudoarbejde opstår, når systemer fratager mennesker denne handlefrihed og erstatter meningsfuldt arbejde med regelefterlevelse.

René Oehlenschlæger: Skift betingelserne, ikke mennesket – arbejdsglæde er kemi

Oehlenschlæger præsenterer en radikal anden forklaringsmodel gennem sin H2O-analogi: arbejdsglæde er kemi, ikke personlighed. De samme mennesker kan være is (tunge og ubevægelige), vand (i flow) eller gas (fulde af energi) afhængigt af BETINGELSERNE – ikke deres karakter. Samme chef, samme team, men tilstanden skifter. Dette koster Danmark dyrt: 54,6 milliarder kroner årligt i lav arbejdsglæde, dokumenteret gennem sygefravær og fejl i arbejdet.

Oehlenschlægers egen Jørgen-historie illustrerer pointen: hans forsøg på at ændre mennesket skabte kun modstand og virkede ikke. Da han i stedet ændrede betingelserne, blev Jørgen en fremragende samarbejdspartner. TEMPO-modellen tilbyder en evidensbaseret tilgang til at skabe de rigtige betingelser: behandl arbejdsglæde som kemi ved at lave ét eksperiment ad gangen, mål resultatet og ændr kun én ting for at se, hvad der virker. I dette perspektiv opstår pseudoarbejde, når betingelserne tvinger mennesker ind i 'is-tilstanden' – hvor energi går til at overkomme modstand i stedet for at skabe værdi.

Emilia van Hauen: Hierarkisammenstød skaber friktion og spildarbejde

Van Hauen identificerer en strukturel årsag til pseudoarbejde: tre generationers hierarkiforventninger kolliderer nu på samme arbejdsplads. Hun skelner mellem yderhierarki og indrehierarki – hvor yderhierarkiet kræver, at individet tilpasser sig systemet (er 'firkantet' på arbejde, 'rund' i fritid), mens indrehierarkiet betyder, at man styrer efter sit eget indre kompas. Især unge medarbejdere opererer efter indrehierarkiet, hvilket skaber gnidninger med ældre generationers forståelse af autoritet og organisering.

Samtidig skelner van Hauen mellem funktionshierarki og projekthierarki. Funktionshierarkiet er stabilt og effektivt med faste strukturer, mens projekthierarkiet er fleksibelt og organiseres ud fra den konkrete opgave. Vi befinder os midt i et paradigmeskift fra 'systemet styrer opgaverne' til mere flydende organiseringsformer. Pseudoarbejde opstår i skæringspunktet mellem disse forskellige hierarkiforventninger – når energi bruges på at navigere mellem modstridende forventninger til autoritet, beslutningsprocesser og organisering i stedet for at fokusere på selve opgaveløsningen.

Fra pseudoarbejde til værdiskabelse

Selvom de tre eksperter analyserer problemet fra forskellige vinkler, peger deres perspektiver mod et fælles mønster: pseudoarbejde opstår, når systemer, strukturer og betingelser blokerer for meningsfuld opgaveløsning. Nørmark fokuserer på frihedsberøvelse gennem overregulering, Oehlenschlæger på forkerte betingelser der fryser energi fast, og van Hauen på strukturelle sammenstød mellem forskellige hierarkiforståelser. Alle tre identificerer gabet mellem potentiale og realisering – vi har aldrig haft bedre forudsætninger, men alligevel falder autonomien.

Løsningerne peger dog i samme retning: skab rum for selvbestemmelse, eksperimenter med betingelserne, og anerkend at forskellige generationer og situationer kræver forskellige organiseringsformer. Det kræver mod at fjerne kontrol, måle effekt frem for aktivitet, og acceptere at hierarkier skal tjene opgaven – ikke omvendt. Vejen væk fra pseudoarbejde går gennem tillid til, at mennesker vokser med forventningerne, når betingelserne understøtter det.

📖 Se bogen "Pseudoarbejde" →

📖 Se bogen "Sådan får vi en 4-dages arbejdsuge" →

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er pseudoarbejde og hvordan påvirker det produktiviteten?

Pseudoarbejde er travlhed uden værdiskabelse — arbejde der fylder tiden uden at bidrage til reelle resultater. Ifølge Dennis Nørmark stammer meget pseudoarbejde fra selvpåført hjælpeløshed, hvor vi ikke tror på vores egen evne til at administrere frihed og selvbestemmelse, hvilket betyder at vi bliver afhængige af unødvendige kontroller og procedurer.

Hvorfor falder selvbestemmelsen i arbejdet selvom vi har bedre forudsætninger end før?

EU's målinger siden 90'erne viser at autonomien falder, selvom vi med information og AI-værktøjer aldrig har haft bedre muligheder for at træffe egne beslutninger. Problemet ligger i manglende tillid og forventninger fra ledelsen — længere personalehåndbøger signalerer lave forventninger og skaber inkompetence som en selvopfyldende profeti.

Hvad er Rosenthal-effekten og hvordan påvirker den arbejdspladsen?

Rosenthal-effekten viser at mennesker tager farve af de forventninger, der bliver stillet til dem — høje forventninger skaber kompetence og engagement, mens lave forventninger skaber inkompetence. En dikke personalehåndbog sender signalet om lave forventninger, mens frihed og tillid skaber højere præstationer og trivsel.

Hvordan kan virksomheder øge produktiviteten gennem øget frihed?

Ifølge Dennis Nørmark er løsningen at give medarbejderne selvbestemmelse og høje forventninger — som Spotify-reglen viser: hvis du kan få fire mennesker med på en idé, går du bare i gang uden bureaukratisk godkendelse. Når man fjerner unødvendige kontroller og signalerer tillid, bliver mennesker mere produktive og trivelige, ligesom Shared Space-projekterne i Holland viste færre ulykker og hurtigere afvikling uden skilte og lyskryds.

PseudoarbejdeProduktivitetArbejdsglædeMeningFrihed