27. oktober 2026 · 6 min læsetid · Ledelse & Samarbejde

Videndeling der virker: Derfor flyder viden gennem de uformelle netværk – ikke organisationsdiagrammet

De fleste organisationer har et diagram, der viser, hvem der bestemmer over hvem. Men viden flyder sjældent ad de streger – den flyder gennem uformelle netværk, som ingen har tegnet. Christian Waldstrøm, lektor og ph.d. ved Aarhus Universitet, har kortlagt dem i 25 år, og hans røntgenbilleder af organisationer ligner sjældent det, ledelsen tror.

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio

Organisationsdiagrammet viser magten – ikke samarbejdet

Waldstrøms yndlingseksempel er den faglige aktion „arbejde efter reglerne“. Truslen består i, at medarbejderne gør præcis det, ledelsen selv har defineret – og det virker, fordi en organisation går i stå, hvis folk kun gør det, der står på papiret. Alt det, der får hverdagen til at fungere, sker mellem stregerne.

Organisationsdiagrammet fortæller, hvem der bestemmer, hvor budgettet lander, og hvem der ejer hvilke KPI'er. Det siger ingenting om, hvem der i praksis spørger hvem til råds. Det er her, netværksanalysen kommer ind: Alle medarbejdere og ledere får en liste over kollegerne og krydser af, hvem de er afhængige af for at udføre deres arbejde, hvem de får viden fra, og hvem de taler med i det daglige. Når 40 eller 400 mennesker peger på hinanden, tegner der sig et netværk, som Waldstrøm kalder et røntgenbillede af organisationen.

Billedet overrasker næsten altid. Nogle afdelinger viser sig at være to adskilte enheder, der stort set ikke taler sammen. Andre er spredt for alle vinde. En pharma-virksomhed, der var vokset fra to til mange medarbejdere på få år, beskrev sig selv som stærkt siloopdelt. Netværkskortet viste det modsatte: én eneste silo, hvor alle spurgte alle på kryds og tværs. Som Waldstrøm tørt bemærker, kan man ikke være siloopdelt, hvis der kun er én silo. Men sundt var det heller ikke – ingen havde nogensinde stoppet op og defineret, hvem der skulle spørge hvem.

📖 Se bogen „Bedre videndeling“ →

Afstand dræber videndeling – allerede efter 50 meter

Jo længere folk sidder fra hinanden, jo mindre kommunikerer de. Det lyder banalt, og det er det også. Det interessante er, hvor hurtigt kurven falder. Ifølge Waldstrøm styrtdykker kommunikationen næsten lodret over de første meter og flader derefter ud: Om der er 50 meter, fem kilometer eller 5.000 kilometer mellem to kolleger, gør ikke den store forskel, for efter 50 meter er man allerede ude af øje og ude af sind.

Derfor betyder indretningen mere, end de fleste tror. En etageadskillelse er en mental barriere. Placeringen af kaffemaskinen, vandkøleren og indgangen afgør, hvem der mødes tilfældigt. Og storrumskontoret, der skulle løse det hele ved at fjerne væggene, virker nærmest modsat: Når alle sidder i samme rum, opstår der nye barrierer, og den uformelle videndeling – „hov, nu du er her, har du ikke haft det samme problem?“ – udebliver. Spørgsmålet er ikke, hvor få vægge man kan have, men hvilke fysiske rammer der gør de tilfældige samtaler mulige.

Hybridarbejde og AI: Brobyggerne trækker følehornene til sig

Den 11. marts 2020 blev hjemmearbejde fra den ene dag til den anden normen. Forskningen siden viser et dobbelt billede: Den enkelte medarbejder bliver mere effektiv, men afstanden mellem afdelingerne vokser. De mennesker, der bygger bro mellem organisationens dele, søger nærhed hos dem, de i forvejen hænger sammen med, og rækker mindre ud på tværs. I livestreamen hos Zevio beskriver Waldstrøm, hvordan netop den uformelle videndeling – „jeg kom lige i tanke om…“ – er det første, der forsvinder.

Nye, endnu upublicerede resultater peger på en skævhed: Majoriteten på en arbejdsplads søger hjemmearbejde mindst, mens dem, der i forvejen er en minoritet – på grund af etnicitet, neurodiversitet, handicap eller en presset familiesituation – søger det mest. Det giver god mening som pusterum, men effekten er selvforstærkende. Sidder man allerede i periferien af videndelingsnetværket og kommer sjældnere ind, får man heller ikke det uformelle med. Waldstrøm blander sig ikke i, om folk må arbejde hjemme, men lederen har en særlig opgave: at vide, hvem der sidder i periferien, og hvem der bygger bro – før de forsvinder ud af billedet.

Samme mekanisme viser sig med generativ AI. Et nyt amerikansk studie af organisationer, der har indført AI i stort omfang, finder, at 74 procent bruger værktøjerne til mange typer opgaver – også dem, man tidligere ville spørge en kollega om. Brugen af kolleger falder, og de medarbejdere, der bruger AI mest, rapporterer øget ensomhed. Det, vi slipper for, er friktion: kollegaen, der spørger „hvorfor spørger du om det?“ eller nævner de nye retningslinjer. Men et spørgsmål er sjældent bare et spørgsmål. Det signalerer hierarki, beder om anerkendelse og afdækker det, man ikke vidste, man ikke vidste. Allerede i 1966 opdagede Joseph Weizenbaum, at hans kolleger sneg sig ind efter arbejdstid for at føre personlige samtaler med verdens første, meget simple chatbot. I dag ser vi den effekt i stor skala.

Competent jerks og lovable fools: Hvem går vi til – og hvem brænder ud?

Et studie fra Waldstrøms amerikanske kolleger bad medarbejdere vurdere deres kolleger på to akser: Hvor kompetent er vedkommende, og hvor elskværdig? Derefter: Hvem går du til, når du skal have hjælp til et projekt? Resultatet er konsistent på tværs af alle organisationer, det er målt i. Når man må vælge, vinder elskværdighed over kompetence. Folk går uden om de „competent jerks“ og søger ned til de „lovable fools“ – de hjælpsomme, der ikke altid ved svaret, men er rare at spørge.

Dem, der er både kompetente og elskværdige, er der ikke nok af, og deres popularitet bliver selvforstærkende: „Snak med hende, hun løste det sidst.“ Her ligger Waldstrøms advarsel. De medarbejdere, der stiller høje krav til sig selv og ikke siger nej, er i høj risiko for at brænde ud, fordi netværket bliver ved med at belønne dem med flere spørgsmål. Omvendt er de såkaldte jerks ofte ikke jerks, men overbelastede – folk, der har lært at afvise, fordi de ellers drukner. Begge grupper har brug for, at en leder eller en kollega hjælper dem med at sige fra.

Det hænger sammen med den grænseløse organisation. Når hierarkiet erstattes af netværk, forsvinder behovet for struktur ikke – det flytter fra diagrammet ind i folks hoveder, hvor det er skjult og svært at tale om. Frustration over „hvem gør egentlig hvad?“ er ikke brok, men vigtigt input. Lederens rolle er at sætte ord på grænserne og lave spilleregler. Og ikke at nøjes med mavefornemmelsen: Netværksanalysen viser, hvordan det ser ud lige præcis hos jer. I bogen Bedre videndeling folder Waldstrøm og hans medforfattere metoderne ud, og i Corporate Networking, skrevet sammen med Christian Stadil, ses netværkene fra virksomhedens side.

📖 Se bogen „Corporate Networking“ →

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er en organisatorisk netværksanalyse?

Det er en kortlægning af, hvem der faktisk samarbejder med hvem. Alle medarbejdere og ledere krydser af, hvem de er afhængige af, får viden fra og taler med i det daglige. Svarene tegnes som et netværk, der viser den reelle organisation bag organisationsdiagrammet – inklusive skjulte siloer, brobyggere og medarbejdere i periferien.

Hvorfor deler vi mindre viden, når vi arbejder hjemme?

Fordi den uformelle videndeling opstår, når man tilfældigt møder hinanden. På distancen søger folk nærhed hos dem, de i forvejen kender, og brobyggerne mellem afdelinger rækker mindre ud på tværs. Den enkelte bliver ofte mere effektiv, men organisationen bliver mere siloopdelt.

Er storrumskontorer gode til videndeling?

Ikke i sig selv. Ifølge Waldstrøm virker det nærmest modsat at masse alle ind i ét rum, fordi der opstår nye barrierer. Det, der betyder noget, er, om indretningen skaber tilfældige møder – ved kaffemaskinen, indgangen og på tværs af etager – uden at folk skal skærme sig af for at kunne arbejde.

Hvad betyder „competent jerks“ og „lovable fools“?

Begreberne stammer fra et studie, hvor kolleger vurderes på kompetence og elskværdighed. Når folk skal vælge, hvem de beder om hjælp, foretrækker de konsekvent de elskværdige frem for de dygtige, men besværlige. De hjælpsomme ender derfor med flest henvendelser og størst risiko for at brænde ud.

VidendelingNetværksanalyseHybridarbejdeSamarbejdeOrganisationskultur