19. juni 2026 · 5 min · Relationer & kultur

Den ene kollega der trækker hele teamet ned — og hvorfor chefen bør gribe ind

Det er en tilbagevendende mareridt i danske virksomheder: en ellers velfungerende arbejdsgruppe bliver langsomt kvalt af én kollega, der spreder negativ energi, dominerer møderne eller konstant afviser andres idéer. Og mens alle kan mærke problemet, gør ledelsen ofte ingenting – indtil det er for sent.

Da to medarbejdere forsvandt, vendte alting

Bo Vestergaard har set det med egne øjne. I et større projekt med 50 forskellige arbejdsgrupper var der fire teams, der bare ikke fungerede. Mens de fleste andre grupper leverede resultater og trivedes, kæmpede disse fire med at komme fremad. "Det var ikke strukturen eller opgaven, der var problemet," forklarer Vestergaard. "Det var to specifikke personer, der udviste stærkt negativ og afvisende adfærd."

Det bemærkelsesværdige skete, da de to personer skiftede job. Nærmest fra den ene dag til den anden steg samarbejdskvaliteten, fremskridtene tog fart, og trivselen blomstrede op i alle fire teams. Det var som at trække et låg af en gryde – pludselig kunne alle trække vejret igen. Vestergaard understreger, at ledelsen faktisk var klar over problemet hele vejen igennem. Men de greb ikke ind. Og det kostede dyrt – ikke kun i tabte resultater, men i mennesker der blev nedslidt.

Forskningen i kollektiv intelligens bakker observationen op: Når bare én person i en gruppe udviser det, forskerne kalder 'incivil behavior' – dominerende, afvisende eller nedladende adfærd – kan det ødelægge hele gruppens evne til at tænke sammen og levere resultater. Det handler ikke om faglighed. Det handler om dynamikken.

Det rådne æble der inficerer hele kurven

Henrik Tingleff bruger det klassiske billede: bad apple – det rådne æble. Hans erfaring og forskningen viser, at én person med lav selvkontrol eller destruktive mønstre kan sænke et helt teams produktivitet med 30-40 procent. Det lyder ekstremt, men tallene taler deres tydelige sprog. Problemet er ikke bare, at personen selv underpræsterer. Problemet er spredningen.

Tingleff peger på to centrale dynamikker: flokdynamikken og egodynamikken. Flokdynamikken betyder, at adfærd smitter. Når én person konstant kommer for sent, klager eller undlader at følge op, begynder andre at gøre det samme. Ikke fordi de er dårlige mennesker, men fordi normen forskubber sig. Egodynamikken handler om, hvordan teamet ubevidst organiserer sig omkring problemet – der dannes alliances, undvigemanøvrer, uudtalte regler om hvad man ikke tager op. Energien går til at navigere i den giftige adfærd i stedet for at løse opgaverne.

Det farlige er, at det ofte sker gradvist. Ingen kan sætte fingeren på det præcise tidspunkt, hvor teamet gik fra fungerende til dysfunktionelt. Det bare skete – som en langsom forgiftning.

Når trygheden forsvinder, tier alle

Christian Ørsted sætter fingeren på kerneproblemet: psykologisk tryghed. Uden den tør ingen tage den svære samtale. Hans erfaring viser, at halvdelen af alle teams tier stille, når tingene bliver vanskelige eller konflikten nærmer sig. Folk ved godt, hvad problemet er. Men de siger det ikke højt.

Paradokset er, at ledere systematisk overvurderer den psykologiske tryghed i deres egne teams. De tror, folk ville sige til, hvis der var problemer. Men medarbejderne oplever noget helt andet. De ser, at tidligere kolleger, der sagde fra, blev mødt med tavshed eller fik skylden. De lærer, at det er farligt at være den første til at påpege elefanten i rummet. Så de venter på, at andre gør det. Eller at lederen griber ind. Men det sker ikke.

Resultatet bliver en kultur af undvigelse. Problemet vokser, mens alle ser den anden vej. Møder bliver pinlige. De dygtige medarbejdere begynder at søge væk. Og den destruktive kollega? De fortsætter uforstyrret, ofte uden selv at være klar over deres effekt.

Ledelsens ansvar kan ikke delegeres

Det målbare tab er meget konkret: 30-40 procent lavere produktivitet, som Tingleff nævner. Dårligere beslutninger. Højere sygefravær. Talentflugt. Men også mindre håndgribelige omkostninger – den innovation der aldrig kommer frem, fordi ingen tør foreslå den. Den feedback der ikke gives. Den energi der bruges på at håndtere én person i stedet for at udvikle produktet.

Syntesen af de tre perspektiver er klar: Problemet er ikke kun den destruktive kollega. Problemet er systemet der tillader det. Som Vestergaards eksempel viser, kendte ledelsen udmærket til situationen – men valgte ikke at handle. Og som Ørsted påpeger, skabes der ikke en kultur, hvor andre kan tage ansvaret, når trygheden mangler. Det efterlader teamet i et vakuum, hvor alle ved der er et problem, men ingen kan gøre noget ved det.

Konklusionen er ubehagelig men nødvendig: Det er ikke medarbejdernes ansvar at håndtere en kollega, der trækker teamet ned. Det er ledelsens. Og når ledelsen ikke griber ind – af frygt for konflikten, af misforstået loyalitet eller af håb om at det løser sig selv – sender de et glasklart signal: Vi tolererer denne adfærd. Vi accepterer disse resultater. I kan ikke regne med, at vi beskytter det team, I er en del af. Det er den besked, tavsheden sender. Og den er ødelæggende.

Bag artiklen: Eksperterne

🎤 Book foredrag via Athenas · Besøg Fair proces

Henrik Tingleff

Psykolog & forfatter

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio

Christian Ørsted

Ledelsesrådgiver & forfatter

Besøg hjemmesiden · Kursus på LearnX

Ofte stillede spørgsmål

samarbejde · teamdynamik · psykologisk-tryghed · ledelse · kultur · trivsel

Redaktionen, Foredragsshoppen