Kan man lede sig selv til trivsel? Selvansvar vs. systemansvar for chefens overskud

Chefen skal være den rolige i stormen, mens verden brænder på – både uden for vinduet og på LinkedIn. Men hvem passer egentlig på chefen, når ledelsesopgaven er blevet en balanceakt mellem medarbejdernes nervesystem, geopolitisk uro og konstant eksponering i pressen?

Se bøgerne nederst på siden ↓

Når lederen låner sit nervesystem ud

Forestil dig at skulle stå roligt midt i en storm – ikke bare én gang imellem, men som din primære arbejdsopgave. Det er kernen i moderne ledelse, ifølge erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen, der sammen med Lill Palmblad har skrevet bogen 'Hvem passer på chefen' (2024). Ledere "låner deres nervesystem ud" til deres medarbejdere og forventes at forblive stabile, selv når alt omkring dem vibrerer af usikkerhed. Det er en opgave, der er blevet eksponentielt sværere.

Acceleration, geopolitisk uro og den ekstreme eksponering på sociale medier og i pressen har fundamentalt ændret, hvad det vil sige at være leder. Hvor ledelse tidligere handlede om at styre opgaver og processer, handler det i dag om at være en psykologisk anker i permanent turbulens. Og her ligger paradokset: Hvis lederen selv mister fodfæstet, falder hele systemet. Alligevel, understreger Dinesen, er ledertrivsel ikke lederens eget ansvar alene – det er et arbejdsmiljøansvar.

Præst og filosof Michael Brautsch tilføjer et eksistentielt lag til forståelsen. Med reference til Kierkegaard peger han på, at mennesket er en syntese af det timelige og det evige, og at vi har 'eksistens' – evnen til at stå ud fra os selv og forholde sig til os selv. Det gode liv og det gode arbejdsliv hænger uløseligt sammen, når vi bruger 40-50 år på arbejde. Spørgsmålene 'Er det vigtigt? Er det godt nok?' bliver derfor centrale modvægte til tendensen mod bare at få livet overstået. For lederen betyder det, at trivsel ikke kan adskilles fra livets grundlæggende mening.

Selvansvar eller systemansvar – en falsk modsætning?

Når diskussionen om ledertrivsel dukker op, havner man hurtigt i en uproduktiv grøft: Er det lederens eget ansvar at passe på sig selv, eller er det organisationens opgave at sikre rammerne? Dinesen er krystalklart: Det er ikke et enten-eller. Løsningen ligger i resiliens-tænkning og kapacitetsopbygning i hele ledergruppen. Resiliens er ikke et individuelt karaktertræk, man enten har eller ikke har – det er noget, der skal bygges systematisk.

René Oehlenschlæger, organisk kemiker og Danmarks første uddannede i positiv psykologi under Tal Ben-Shahar i USA, bringer en videnskabelig tilgang til bordet. Hans model FÆLLES TEMPO – Tillid, Energi, Mening, Pause, Optimisme – understreger det kollektive i arbejdsglæde. Arbejdsglæde er ikke noget, man venter på; det skabes aktivt sammen. Oehlenschlæger bruger tungt vand (D2O) som metafor: Små forskelle i sammensætning kan ændre alt. På samme måde kan små, konkrete greb i hverdagen transformere trivsel – greb man kan tage i brug allerede næste dag.

Brautsch tilføjer, at vi skal forstå trivsel i sammenhæng med livsfaser – ungdom, etablering, midtliv. En leder i midtlivsfasen står over for andre eksistentielle spørgsmål end en nytilsat afdelingsleder. At ignorere denne dimension er at reducere mennesket til en funktion. Systemet skal derfor ikke blot understøtte lederen generelt, men forholde sig til, hvor lederen befinder sig i sit liv.

Eksperterne bag artiklen

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio · Kursus på LearnX

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio

Evidens, eksistens og hverdagens konkrete greb

Hvad betyder det så i praksis? Oehlenschlægers evidensbaserede tilgang giver håndgribelige værktøjer. Hans FÆLLES TEMPO-model er ikke abstrakt teori, men konkrete principper, der kan implementeres i morgen. Tillid handler om psykologisk tryghed i teamet. Energi drejer sig om at forstå, hvad der giver og tager energi – og designe arbejdsdagen derefter. Mening kræver klarhed om formål. Pause er ikke dovenskab, men biologisk nødvendighed. Og Optimisme er ikke naiv positivitet, men evnen til at se muligheder også i modgang.

Dinesen supplerer med, at resiliens-tænkning kræver kapacitetsopbygning på flere niveauer. Det handler ikke kun om individuelle teknikker som mindfulness eller motion – selvom de har værdi. Det handler om at skabe strukturer i ledergruppen, hvor man systematisk understøtter hinanden, deler byrder og anerkender, at ledelse i nutidens kompleksitet ikke kan være en solo-sport. Organisationen må investere i dette som en kerneopgave, ikke et nice-to-have.

Brautsch minder os om, at ingen teknik virker, hvis den ikke er forankret i en dybere forståelse af, hvad vi egentlig er her for. Hans kierkegaardske spørgsmål 'Er det vigtigt? Er det godt nok?' fungerer som en eksistentiel lakmustest. En leder kan have alle de rigtige værktøjer og støttestrukturer, men hvis arbejdet føles meningsløst eller fremmedgjort fra det gode liv, vil trivsel forblive en illusion.

At skabe forandring – sammen og konkret

Så kan man lede sig selv til trivsel? Svaret er både ja og nej. Ja, fordi der findes konkrete, evidensbaserede metoder, der virker – og som kræver lederens aktive deltagelse. Nej, fordi trivsel ikke kan skabes i isolation fra de systemer, strukturer og relationer, lederen er indlejret i. Oehlenschlægers pointe om, at arbejdsglæde skabes aktivt sammen, går hånd i hånd med Dinesens insisteren på systemansvar.

Den moderne leder står i et felt af modsatrettede krav: Vær autentisk, men professionel. Vær empatisk, men hold grænser. Vær til stede for dine medarbejdere, men pas også på dig selv. Disse paradokser kan ikke løses gennem individuel viljestyrke alene. De kræver organisatorisk modenhed, hvor man anerkender, at når chefen brænder ud, er det ikke et personligt nederlag – det er et systemsvigt.

Vejen frem er hverken ren selvhjælp eller passiv afhængighed af organisationen. Det er en tredje vej, hvor konkrete værktøjer møder eksistentiel klarhed, og hvor det enkelte menneske i lederrollen understøttes af robuste strukturer. Som Brautsch formulerer det gennem sine livsfaser: Vi skal møde lederen, hvor vedkommende er – ikke kun som funktion, men som menneske i en bestemt tid af livet, med behov der ændrer sig. Først da kan vi for alvor tale om bæredygtig ledertrivsel.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er forskellen mellem selvansvar og systemansvar for en chefs trivsel?

Selvansvar handler om, at chefen selv tager ansvar for sin trivsel gennem f.eks. motion, grænser for arbejdstid og mindfulness. Systemansvar betyder, at organisationen skal skabe gode arbejdsvilkår, rimelige arbejdsmængder og en kultur, der prioriterer medarbejdernes velvære.

Kan en chef opnå trivsel alene gennem personlige initiativer?

Delvist, men ikke helt - personlige initiativer som træning og søvn hjælper enormt, men hvis arbejdsmængden er urimelig eller kulturen er giftigt, vil disse tiltag ikke være nok. Både selvansvar og systemansvar er nødvendige for at skabe varig trivsel.

Hvilke konkrete selvansvar-tiltag kan en chef implementere i hverdagen?

En chef kan sætte klare græenser for arbejdstid, tage regelmæssige pauser, delegere opgaver, holde møder på et fornuftigt niveau, og praktisere stressreducering som motion eller meditation. Disse tiltag kræver ikke organisationsændringer, men kan gøre en reel forskel.

Hvad kan en organisation gøre for at støtte chefernes trivsel systemisk?

Organisationen bør sikre realistiske arbejdsmængder, give cheferne tilstrækkelig støtte, implementere ordninger som fleksibel arbejdstid, og skabe en kultur hvor trivsel værdisættes højere end status. Ledelsen må også være forbillede ved at passe på egen trivsel.

Bøger om emnet

Vi har samlet en række relevante bøger nedenfor.

Book et foredrag med Louise Dinesen

Bag artiklen: Redaktionen på Foredragsshoppen, på baggrund af livestreams med Louise Dinesen, René Oehlenschlæger, Michael Brautsch.