Hvem passer på chefen? Derfor er lederens trivsel ikke lederens eget ansvar

Startside/Butik/Viden - artikler og ressourcer/Hvem passer på chefen? Derfor er lederens trivsel ikke lederens eget ansvar

Vi stiller krav til ledere om at være robuste som jægersoldater og have immunforsvar som dagplejere – samtidig med at de skal låne deres nervesystem ud til utrygge medarbejdere og navigere i geopolitisk uro, acceleration og social medie-eksponering. Men hvem passer egentlig på chefen, når presset bliver for stort?

Se bøgerne nederst på siden ↓

Når lederen låner sit nervesystem ud

Erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen er krystalklart: Ledertrivsel er ikke lederens ansvar alene – det er et arbejdsmiljøansvar. I sin bog 'Hvem passer på chefen' fra 2024, skrevet sammen med Lill Palmblad, beskriver hun, hvordan ledere i dag 'låner deres nervesystem ud' til medarbejdere og forventes at stå roligt, selv når alt omkring dem er i uro. Det er en fundamental del af ledelsesopgaven, men det er også en opgave, der tærer enormt på lederens mentale ressourcer.

Dinesen peger på, at ledelsesopgaven har forandret sig markant. Hvor ledere før primært skulle styre drift og resultater, står de i dag midt i en storm af geopolitisk uro, ekstrem acceleration og en eksponering på sociale medier og i pressen, som ingen tidligere ledergenerationer har oplevet. Når virkeligheden konstant er i bevægelse, og medarbejderne søger stabilitet hos lederen, bliver det til et nervøst puslespil, hvor lederens egen trivsel nemt bliver glemt.

Løsningen ligger ifølge Dinesen i resiliens-tænkning og kapacitetsopbygning i hele ledergruppen. Det handler om at skabe strukturer og kulturer, hvor ledere ikke står alene med ansvaret for både egne og andres trivsel, men hvor organisationen aktivt investerer i at passe på dem, der passer på andre.

Fra travlhed til panik – og tilbage igen

Henrik Krogh har holdt over 2000 foredrag om stress og trivsel og har haft ordet 'stress' på sit visitkort i 34 år. Han beskriver en arbejdsverden, der primært opererer i to grundtilstande: travlhed og panik. Når man læser moderne stillingsannoncer, bliver det tydeligt, hvilke forventninger der stilles. Medarbejdere – og især ledere – skal være engagerede, fleksible, forandringsparate og nu også 'robuste'. Krogh karikerer det som et krav om at have en jægersoldats udholdenhed kombineret med en dagplejers immunforsvar.

Men paradokset er, at det ikke kun er for meget pres, der skaber trivselsproblemer. Krogh fremhæver i sin bog 'Fra overlevelse til overskud', at for lidt udfordring – kedsomhed – også er en betydelig trivselsrisiko. Det gode arbejdsliv ligger i balancen mellem udfordring og kapacitet, mellem krav og kontrol. For ledere betyder det, at de skal navigere i et smalt farvand, hvor de både skal kunne håndtere ekstreme belastninger og samtidig sikre, at arbejdet forbliver meningsfuldt og udviklende.

Kroghs mange års erfaring viser, at vejen fra overlevelse til overskud kræver bevidsthed om egne grænser og aktiv prioritering. Men når organisationen sender signaler om, at robusthed er et individuelt ansvar – noget man bare skal være – bliver det en umulig opgave for den enkelte leder at løfte alene.

📚 Se også

Stressøkonomien: Hvad koster stress din virksomhed? →

Eksperterne bag artiklen

Louise Dinesen

Erhvervs- & krisepsykolog, forfatter

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio

Henrik Krogh

Foredragsholder om stress & trivsel

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio

Michael Brautsch

Praest, filosof & foredragsholder

🎤 Book foredrag via Athenas · Se livestreamen på Zevio

Det gode liv og det gode arbejdsliv hænger sammen

Præst og filosof Michael Brautsch bringer et eksistentielt perspektiv ind i debatten om ledertrivsel. Med afsæt i Kierkegaard beskriver han mennesket som en syntese af det timelige og det evige, udstyret med 'eksistens' – evnen til at stå ud fra sig selv og forholde sig til sig selv. Det lyder måske abstrakt, men Brautsch oversætter det til noget meget konkret: Det gode liv og det gode arbejdsliv hænger uløseligt sammen, især når vi bruger 40-50 år af vores liv på arbejde.

Brautsch stiller to centrale spørgsmål, som han mener enhver leder bør forholde sig til: 'Er det vigtigt? Er det godt nok?' Spørgsmålene er et modspil til tendensen i moderne arbejdsliv, hvor vi bare skal have livet overstået – hvor vi haster fra opgave til opgave uden at standse op og spørge, om det, vi bruger vores liv på, faktisk giver mening. For ledere, der konstant er i bevægelse og skal håndtere både egne og andres forventninger, bliver dette eksistentielle stop særligt vigtigt.

Brautsch arbejder også med livsfaser – ungdom, etablering og midtliv – og hvordan behovet for mening og trivsel forandrer sig gennem karrieren. En ung leder i etableringsfasen har andre behov og udfordringer end en erfaren leder i midtlivsfasen. Men uanset fase kræver det gode lederliv, at der er sammenhæng mellem arbejdet og det liv, man ønsker at leve – og det kræver, at organisationen giver plads til refleksion og eksistentiel stillingtagen.

Organisationens ansvar for lederens trivsel

Når Dinesen, Krogh og Brautsch ses i sammenhæng, tegner der sig et klart billede: Ledertrivsel kan ikke overlades til lederen selv. Dinesen insisterer på, at det er et arbejdsmiljøansvar, Krogh viser, hvordan urimelige krav om robusthed skaber umulige vilkår, og Brautsch minder os om, at arbejdslivet skal give eksistentiel mening, ikke bare scores på bundlinjen.

Løsningen ligger i systemiske forandringer. Det handler om at bygge resiliens ind i ledergruppen som helhed, ikke som individuel kompetence. Det kræver kapacitetsopbygning, hvor ledere får tid og rum til at bearbejde de følelsesmæssige byrder, de løfter, når de låner deres nervesystem ud. Det kræver også en ærlighed om, hvad der er realistisk at forvente af et menneske – selv et i lederposition.

Så hvem passer på chefen? Svaret er klart: Vi gør. Organisationen, ledelseslaget over, HR-afdelingen, bestyrelsen – alle der har indflydelse på vilkårene for ledelse. Ledertrivsel er ikke et personligt anliggende, men en organisatorisk investering, der sikrer bæredygtig ledelse i en verden, der konstant stiller større krav. Kun når vi passer på dem, der passer på andre, kan vi skabe arbejdspladser, hvor både ledere og medarbejdere trives.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad betyder det, at lederens trivsel ikke er lederens eget ansvar?

Det betyder, at organisationen og ledelsens overordnede har et medansvar for at skabe rammer, hvor lederen kan trives og præstere. Lederen kan ikke alene løse problemerne, hvis arbejdsmiljøet, forventningerne eller ressourcerne ikke er i orden.

Hvordan kan en organisation konkret støtte lederens trivsel?

Organisationen kan give lederen mentorering, supervision, realistiske forventninger og væk fra ubegrænset arbejdsmængde. Det betyder også at lytte til lederens feedback, give dem udvikling og sikre, at de har tid til regeneration.

Hvad sker der, hvis lederens trivsel ignoreres?

Hvis lederens trivsel ignoreres, risikerer organisationen burnout, sygemelding, højt turnover blandt ledere og dårligere resultater i hele teamet. Medarbejderne påvirkes også negativt, da en udmattet leder ikke kan skabe et godt arbejdsmiljø.

Hvilken rolle bør den nærmeste overordnede have i lederens trivsel?

Den nærmeste overordnede skal være en aktiv sparringspartner, give feedback, anerkendelse og være opmærksom på signs på overbelastning. Deres ansvar er at sikre, at lederen har de nødvendige ressourcer og støtte til at kunne udfylde sin rolle.