9. juni 2026 · 5 min · Ledelse & trivsel

Kender du dit TEMPO? Fem elementer der måler trivsel i dit team

Hvad er det egentlig, der gør, at nogle teams blomstrer, mens andre kæmper? René Oehlenschlæger har destilleret svaret ned til fem elementer, der går igen på tværs af alle brancher og organisationsstørrelser – og pakket dem ind i en model, han kalder TEMPO.

Tillid – fundamentet der starter med øjenkontakt

Oehlenschlæger er krystalklar: tillid er fundamentet for alt, der kommer efter. Men han advarer mod at gøre det for akademisk ved at tale om psykologisk tryghed i lange vendinger. I stedet handler det om noget meget mere basalt – at se hinanden. Når du siger godmorgen til en kollega og faktisk kigger personen i øjnene, sker der noget i hjernen. Der frigøres oxytocin, det hormon der skaber forbindelse mellem mennesker. Det lyder måske banalt, men hvor tit stormer vi forbi hinanden om morgenen med blikket i telefonen?

At sige tak er en anden simpel, men kraftfuld måde at opbygge tillid på. Ikke et hurtigt "tak" kastet hen over skulderen, men en egentlig anerkendelse af det, en kollega har gjort. Oehlenschlæger introducerer her en øvelse, der kan virke lidt vild i starten: skriv tyve ting, du godt kan lide ved en kollega. Tyve! Det tvinger dig til at gå i dybden, til at huske små detaljer, til virkelig at se personen.

Den virkelige test kommer, når Oehlenschlæger foreslår at gøre øvelsen med en kollega, du ikke kan lide. Pludselig bliver det sværere – men også meget mere værdifuldt. For når du tvinges til at finde tyve positive ting ved en person, du normalt irriterer dig over, begynder du faktisk at se dem anderledes. Og det er præcis dét, tillid handler om: at se hele mennesket, ikke kun den del, der irriterer dig.

Energi og mening – drivkraft og brændstof

Energi er det, der driver os fremad, og Oehlenschlæger stiller et simpelt spørgsmål: hvad giver dig energi på arbejdet? Det handler ikke om at optimere processer eller omstrukturere teams. Det handler om at dele med en kollega, hvilke tre opgaver du finder sjovest. Når I begge gør det, begynder I at se mønstre. Måske opdager I, at den ene elsker det, den anden hader. Måske kan I hjælpe hinanden ved at bytte opgaver rundt, så flere får lov at arbejde i deres energizone.

Men energi alene rækker ikke, hvis der ikke er mening bag det, vi laver. Mening er brændstoffet, forklarer Oehlenschlæger. Det er forbindelsen til hvorfor dét, vi gør, betyder noget. Mange organisationer har flotte vision statements hængende på væggen, men hvor tit reflekterer vi over, hvordan vores daglige arbejde faktisk knytter an til noget større? Oehlenschlægers forslag er både kreativt og konkret: tag fem billeder på din telefon i løbet af en arbejdsdag. Det kan være hvad som helst – et møde, en kaffekop, udsigten fra dit skrivebord, en samtale i kantinen.

Til sidst på ugen mødes teamet, og alle deler deres billeder. Hvad betyder de for dig? Hvorfor tog du netop det billede? Pludselig begynder folk at fortælle historier om, hvad der giver deres arbejde værdi. Det er ikke de store, pompøse præsentationer om virksomhedens mission. Det er de små, personlige øjeblikke, hvor vi forstår, hvorfor vi møder op hver dag.

Pause – forudsætningen for performance

Her bliver Oehlenschlæger nærmest lidenskabelig. Vi har fået det hele på vrangen, mener han. Vi tror, at pause er modsætningen til performance, men det er faktisk en betingelse for det. Sportsfolk ved det. Ingen ville drømme om at træne en atlet syv timer i streg uden restitution, men på kontorerne render vi fra møde til møde uden at blinke. Vi er stolte af vores fulde kalendere, som om det er et tegn på, hvor vigtige vi er.

Oehlenschlæger opfordrer til at sætte ti minutter ind i kalenderen. Bare ti minutter. Gå langsomt mellem møderne i stedet for at sprintte. Lad hovedet få lov til at hvile, før det næste bombardement af information kommer. Det lyder simpelt, men for mange føles det nærmest provokerende. Vi har internaliseret forestillingen om, at konstant aktivitet er lig med produktivitet. Men forskningen viser noget andet: hjerner der får pauser, præsterer bedre, husker mere og træffer klogere beslutninger.

Restitution er ikke svaghed. Det er ikke noget, vi kun skal have lov til, når alt arbejdet er gjort – for alt arbejdet bliver aldrig gjort. Det er en strategisk nødvendighed, hvis vi skal levere vores bedste over tid. Oehlenschlæger udfordrer os til at se på pause på samme måde, som vi ser på møder: som en ikke-negotiabel del af arbejdsdagen.

Optimisme – ikke happy-happy, men handlekraft

Det sidste element i TEMPO-modellen er optimisme, men Oehlenschlæger skynder sig at slå fast, at det ikke handler om at være happy-happy eller dyrkke positiv tænkning. Han refererer til forskning fra Gabriel Oettingen, der viser, at positiv tænkning faktisk ikke virker. Hvis vi bare sidder og forestiller os, at alt bliver godt, uden at forholde os til virkeligheden, ender vi ofte med at gøre mindre, ikke mere.

Oehlenschlægers definition af optimisme er en anden: det er evnen til at se muligheder og handle, selv når det er svært. Han stiller tre spørgsmål, der illustrerer forskellige reaktioner på modgang. Fryser vi som is, lammet af problemerne? Flyder vi som vand, bare lader os føre af strømmen uden retning? Eller siger vi "nu skal den fandeme her" og finder en vej fremad?

Det er den sidste reaktion, der kendetegner reel optimisme. Det er ikke at benægte, at tingene er svære. Det er at anerkende virkeligheden og alligevel vælge at fokusere på, hvad vi kan gøre. I teams betyder det, at vi starter møder med at kigge på fremskridt i stedet for kun at jage problemer. Det betyder, at vi spørger hinanden: hvad er muligt herfra? Det er den form for optimisme, der skaber forandring – ikke fordi vi tror, alt bliver let, men fordi vi vælger at handle, selv når det er hårdt.

Bag artiklen: Eksperten

🎤 Se livestreamen på Zevio · Kursus på LearnX · reneoehlenschlaeger.dk

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er TEMPO-modellen, og hvordan kan den bruges som ledelsesredskab?

TEMPO-modellen består af fem centrale elementer: Tillid, Energi, Mening, Pause og Optimisme, som sammen skaber grundlaget for effektiv ledelse og medarbejdertrivsel. Modellen hjælper ledere med at fokusere på både menneskelige og organisatoriske forhold, som er afgørende for at skabe en arbejdsplads, hvor mennesker trives og præsterer optimalt.

Hvordan opbygger man tillid som leder ifølge TEMPO-modellen?

Tillid bygges gennem konsistens, integritet og åben kommunikation - leder må handle i overensstemmelse med sine ord og være transparent omkring beslutninger. René Oehlenschlægers forskning viser, at når medarbejdere oplever, at lederen holder ord og behandler dem med respekt, skabes der et fundament for gensidigt tillid og engagement.

Hvad betyder 'Pause' i TEMPO-modellen, og hvorfor er det vigtig for ledelse?

Pause handler om at give medarbejdere tid til at hvile, reflektere og genoprette deres ressourcer - både mentalt og fysisk. Oehlenschlægers forskning dokumenterer, at ledere som prioriterer pauser og recovery blandt deres team, oplever færre udbrændinger og højere produktivitet på længere sigt.

Hvordan sikrer man optimisme og mening på arbejdspladsen gennem TEMPO-modellen?

Ledere skal kommunikere en klar vision og vise hvordan hver medarbejders arbejde bidrager til større mål - dette skaber mening. Kombineret med optimisme skabt gennem små succesoplevelser og positiv forstærkning, motiveres medarbejdere til at give deres bedste og påvirke arbejdskulturen positivt.

trivsel · ledelse · teamkultur · arbejdsglæde · TEMPO · evidens

Artiklen er udarbejdet af Foredragsshoppen på baggrund af René Oehlenschlægers foredrag og forskning.